從空中俯瞰，萬華煙臺工業園中的一座座辦公樓，形同一個個巨大的苯環分子結構。
從空中俯瞰，萬華煙臺工業園中的一座座辦公樓，形同一個個巨大的苯環分子結構（4月30日無人機拍攝）。 新華社記者 郭緒雷 攝
位列全球化工50強的萬華，是中國唯一、世界少數擁有異氰酸酯（英文簡稱MDI）自主知識產權的化工企業。
恩格斯在《自然辯證法》中指出，化學是研究物質從量變到質變的科學。
化學背后有哲學。
如果說“創業+改革”是促使萬華活起來的化學反應，那么“改革+創新”則是促使它強起來的深刻巨變。
與中國改革開放同齡的萬華化學集團股份有限公司，從昔日生產合成革的傳統國企起步，技術創新能力從無到有、從弱到強，成長為全球MDI行業領軍者的現代化大型企業，走出一條令人矚目的中國特色現代國有企業改革發展之路。
一鼓作氣謀改革，回答市場之問——
走進萬華煙臺工業園，只見管道縱橫、高塔林立，運輸貨車出出進進，一派繁忙景象。
上圖：萬華煙臺工業園航拍畫面（2018年12月4日無人機拍攝，新華社記者郭緒雷攝）；下圖：萬華寧波公司全景圖（資料照片）。新華社發
這個曾為皮鞋提供原料的合成革廠，為何能成為世界化工領域的佼佼者？
記者最近到萬華采訪，一路走、一路看、一路問……
千里之行，始于足下。
萬華的誕生，與解決中國人穿鞋問題有著不解之緣：
40年前的中國，還是一個踩在布鞋上的國度。“應當把它作為重點建設項目，因為人民太需要了。”在萬華展廳，記者見到40年前中央領導批示件，急切之情躍然紙上。
要錢給錢。國家拿出4.6億元，約占當年全國財政的千分之四，從國外引進聚氨酯合成革生產裝置……
要人給人。來自全國各地約7000人匯聚在砂石遍布的芝罘灣畔，奮戰近5年……
萬華第一代掌門人劉永禎，被輕工部從錦西化工廠副廠長的職位上調來了。
萬華第二代掌門人李建奎來了：“當時我在輕工部工作，二話沒說就從北京來煙臺了。”
在煙臺萬華化學集團老廠區，原總裁丁建生在第一條MDI生產線前介紹創業往事（2018年11月25日攝）。 新華社記者 郭緒雷 攝
萬華集團原總裁丁建生也來了：“我1982年從青島化工學院畢業后分配到化工部外事局，聽說這里大量招人，我就過來了。”
萬華現任掌門人廖增太緊隨其后：“1983年，我從華東理工大學一畢業就來了，經歷了引進技術設備創新改造的過程。”
1983年，萬華試車成功，中央領導專程到現場剪彩慶祝。
萬華就這樣呱呱墜地！
1983年8月1日，煙臺合成革廠（煙臺萬華化學集團前身）MDI裝置投料成功，這是當時舉行的慶祝大會場景（資料照片）。 新華社發
此后10年，萬華累計為2億雙合成革皮鞋提供原料，相當于提供全國皮鞋原料的四分之一。
中國老百姓實現了從“穿布鞋”到“穿皮鞋”的歷史跨越，萬華也隨之踏上了從“計劃”走向“市場”的艱辛探索——
一方面，萬華沿襲著傳統計劃模式：“輕工部撥原料、下指標，我們生產后再由輕工部統一調配。”丁建生說。
另一方面，外國企業產品不斷涌入，民營合成革企業迅速興起，動搖了萬華產品一統天下的地位。
很快，萬華從“皇帝女兒不愁嫁”變成了“門前冷落鞍馬稀”。
市場，給萬華人上了刻骨銘心的一課。
作為計劃體制的“寵兒”，國有企業能不能在市場競爭中成為“弄潮兒”？這是萬華，也是所有國有企業必須回答的重大課題。
時任技術車間副主任的丁建生那個急啊：“成本一萬一，賣價七八千，企業眼看著往死里作。”這個一口膠東腔的山東大漢，性子急、嗓門大，樓上說話、樓下都聽得見。
市場的棒喝敲醒了萬華。
從此，萬華義無反顧地邁出從“計劃”到“市場”的步伐，堅定不移地踏著國家改革的時代鼓點——
1993年破除鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅；
1995年進行第一次企業制度改革；
1998年進行股份制改造；
2001年登陸資本市場；
2006年進行員工持股試點；
2016年開展更進一步的混合所有制改革；
2018年整體上市獲批準；
……
與改革旋律同頻共振，萬華一鼓作氣：
改制。上世紀90年代開始，全國國有企業逐步推進勞動、人事、分配制度改革。萬華第一時間在全廠試行全員合同制，打破鐵飯碗，搬掉鐵交椅，取消鐵工資……
時任萬華人事主管欒新光說，如果沒有這些變革，后期很難實現與國家改革的對接。
1995年，萬華由“煙臺合成革總廠”改制為“煙臺萬華合成革集團有限公司”，成為山東省首家、全國第8家建立現代企業制度的國有企業。
剝離。精干主業，主輔分離。萬華在此后的數年間，32個子公司只留王牌主業MDI，其余全部剝離、改制。
上圖：煙臺萬華化學集團第一條MDI生產線全面停產后拆除；下圖：建設中的煙臺合成革廠（煙臺萬華化學集團前身）MDI生產線。新華社發
瘦身，為的是強體。
最艱難的是下崗分流。李建奎清楚地記得：“當時萬華7000人不到的工廠，30多個處室，副科長以上的干部就有三四百人，人浮于事很嚴重。”
他找來欒新光：“交給你4000人的下崗分流指標，減一個我有獎勵，增一個我扣你工資。”
萬華先從領導干部身上“動刀”：只要到了55歲，就辦理廠內退養。于是，71個領導干部從管理崗位上退下。
今天，當事人向記者談起這些已是云淡風輕，但在當時卻是風狂雨驟。
一位分廠廠長，是萬華“創業元老”，也被列入第一批退養的名單。
委屈、惱怒、不甘！
那天，在時任總經理曲進勝的辦公室，他拍著桌子討說法：
“我哪兒對不起廠子了，憑什么讓我退？”
“這是規定，誰到年齡都要下。”
“這是什么規定？這就是揮淚斬馬謖！你承不承認？你敢承認，我就下！”
曲進勝默默點點頭，內心五味雜陳。
壯士斷腕，涅槃重生。
改革就像一場劇烈的化學反應，所釋放的巨大能量，推動萬華加速發展。
一套改革組合拳后，集中了MDI優勢資源和近400名業務骨干，萬華聚氨酯股份有限公司正式掛牌。
改到深處是產權。萬華建立現代企業制度的步伐向縱深挺進。
2001年1月5日，萬華股份公司敲響了上交所的鑼聲；2006年推行員工持股，探索混合所有制；2007年引入外資股份……
中國加入世界貿易組織后，國際化工巨頭一度以低于本國售價約三分之一的價格傾銷產品，對萬華形成打壓。
萬華隨即根據世貿組織規則，果斷舉起反傾銷利器提起反傾銷調查。這成為入世后，國內較早運用反傾銷維護企業正當權益的典型案例。用好國際規則，為萬華贏得了發展機遇。
應改革而生，因改革而興。曾是市場經濟“初學者”的萬華，此時已成長為嫻熟運用市場規則與世界巨頭博弈的“弄潮兒”。
改革開放之初渴望“引進來”的萬華，如今已大步流星“走出去”：
萬華2011年成功收購位于匈牙利考津茨包爾齊考市的寶思德公司，通過加大投資、精益管理等措施，使寶思德從破產邊緣迅速扭虧為盈，保住了這座3萬人小城中3000余人的就業，并成為中東歐百強企業。
改革勢如破竹，萬華持續騰飛：
——MDI國內市場占有率從1998年的8%上升至目前的40%以上；
——上市公司營業收入、利潤和資產總額三項指標分別是成立之初的253倍、427倍和255倍；
——業務拓展至全球，萬華在海外十余個國家和地區布局，可助力“一帶一路”沿線國家產業發展，更好地服務全球客戶；
……
黨的十八大后，萬華的改革更是按下“快進鍵”。
2019年2月2日，一紙公告引發資本市場關注：萬華重大資產重組及整體上市資產交割手續全部履行完畢。
“簡單講，就是萬華上市公司通過反向收購股權，合并了母公司，公司層級更簡單，結構更透明。”廖增太對記者說：“萬華已成為一個完全意義上的市場化主體。”
煙臺萬華化學集團董事長、黨委書記廖增太在介紹情況（2018年12月7日攝）。新華社記者 郭緒雷 攝
當年建廠時的外方技術指導組組長專程來萬華參觀，由衷地感嘆：“萬華，青出于藍而勝于藍！”
這一切靠的是什么？
“與改革開放的偉大時代步履相隨，是萬華成長的幸運，也是萬華成功的秘訣。”
2018年12月20日，在萬華40歲生日慶典上，廖增太的演講作出了最好回答。
一氣呵成求創新，回答時代之問——
萬華人教我們認識了一個生僻化學名詞——MDI。
“MDI化學名字叫二苯基甲烷二異氰酸酯，是一種用途廣泛的高分子材料，最早在上世紀30年代時發明的，如今被廣泛運用于國計民生，比如建筑保溫、輕工紡織、汽車家電等領域。”
萬華常務副總裁、技術總監華衛琦的解讀簡潔清晰：“可以說，現在每個中國家庭中都有MDI元素。”
在煙臺萬華化學集團老廠區，萬華集團常務副總裁、技術總監華衛琦在介紹企業科技創新情況（2018年11月25日攝）。新華社記者 郭緒雷 攝
然而，萬華人在掌握MDI核心技術上經歷過難以啟齒的遭遇，讓他們對“自主創新”有了痛徹心扉的領悟。
40年前從國外某企業引進MDI設備時，對方明確表示不轉讓技術。
“洋專家一走，設備就不靈。”李成堯，MDI生產線最早的操作員。他向記者回憶當年舉著高壓水槍清理設備罐內廢物時，唏噓不已：“不知道為什么設備、管線總是堵，只能不停地搶修。”
由于不掌握核心技術，1萬噸的設計產能10年都未達產。
為引進MDI技術，萬華吃過虧、上過當，屢遭碰壁。
上世紀80年代末，一家跨國公司伸出了“橄欖枝”：“我要看看你們的核心反應釜，給你們技術指導……”
就像是抓住了“救命稻草”，萬華將正在生產的設備提前兩天停下來，清理干凈。
終于把人等來了。可對方看了一圈，摸清了萬華的技術路線，合作意向卻只字未提。
兩年后，他們又提出要中國市場調研報告，才可以談合作。于是萬華先后組織了80多人、花了半年多時間，跑遍大江南北。
調研報告交給對方后，兩年的期待，等來的卻是對方宣布自己在中國建廠的消息……
這是繼市場棒喝之后，萬華人遭遇的又一當頭一棒！
“刻骨銘心啊！關鍵核心技術是要不來、買不來、討不來的，中國人不自強不自立，永遠被人瞧不起。”廖增太的語氣沉重而又堅定。
無情現實以近乎殘酷的方式，迫使萬華義無反顧地走上自主創新之路。
創新的活力從何而來？
“市場競爭歸根結底是人才的競爭。讓市場做選擇，就要體現人的價值。”丁建生說。
就像當年小崗村以“大包干”改革將農民從束縛中解放出來，萬華以“讓人的創造性勞動按市場價值體現”，最大限度激發創新的活力。
記者在萬華聽到這樣一個故事：
1998年底，萬華股份公司成立后，即實施“創新工程”：技術成果按盈利比例提成獎勵。
第二年，一個生產裝置技改后創出顯著效益，按新獎勵辦法一算，嚇了大家一跳：10個人總獎金92萬元。
獎，還是不獎？
公司高層爭論了一個月。最后拍板：高管一分錢不拿，獎金全分給一線科研技術人員。
那天，公司財務人員用一個麻袋從銀行把92萬元現金提回來，按獲獎人頭把一摞摞鈔票在桌上整齊擺放。
老工程師孫敦孝分得最多，拿了21萬元。老伴看到他用小布袋抱回來的這筆錢嚇壞了，心懷忐忑地抓起電話打給廖增太：
“老孫這錢哪來的？”
“公司獎勵的。”
“不犯錯誤嗎？”
“是正當收入。”
“能存銀行不？”
“當然可以！”
……
重獎，在廠內外引起軒然大波：羨慕者有之，妒忌者有之，也有人質疑這筆錢花得值不值。
“分給科研人員92萬元，他們掙回的是1200萬元利潤。”當公司給大家算清這筆賬時，再沒有人提出異議。
這不由讓我們想起一個企業界流傳已久的故事：
100多年前，一家外國汽車公司生產線因故障停產，請來的電機專家仔細觀察后，僅在機器上劃了一道線找到了故障，問題迎刃而解。隨后，這位專家開出1萬美元賬單。
只是劃了一條線，就要1萬美元？
專家給出的回答是：劃一條線，1美元；知道在哪兒劃線，9999美元。
知識無價亦有價。以重獎激勵人才，以制度保護創新。這，就是萬華的膽識與魄力！
2017年，一個HDI(特種異氰酸酯的一種：化學名為六亞甲基二異氰酸酯)創新項目三年內盈利達10多億元，公司除了重獎科研人員外，還專門用１億元作為科技激勵基金。
從當年的21萬元到如今的1億元，創新激勵一以貫之。
這是一場實驗室之外的化學反應：點石成金，化蛹為蝶！
在煙臺萬華化學集團中央研究院，工作人員在做聚丙烯材料擺錘沖擊試驗（4月30日攝）。新華社記者 郭緒雷 攝
今天的萬華，自主研發并完成重大科技成果轉化已達100余項，先后獲得國家科技進步一、二等獎等國家獎勵7次。
創新的主體是人才。萬華像磁石一樣吸引著八方人才。
在老廠區會議室里，記者和華衛琦有一次深談。
這位從小生活在杭州的浙江大學化學工程博士，留過學，畢業時為多家央企、跨國公司青睞。
“你怎么就選了萬華呢？” 記者問。
華衛琦微笑著說：“18年前，丁總第一次熱誠相邀時，我一直猶豫不決。”
沒想到丁建生那么執著，“三顧茅廬”的“現代版”，促使華衛琦最終下了決心。
“是什么吸引了你？”記者問。
“這是我看到的行業內最好的企業。”說話一向嚴謹的華衛琦，竟不假思索地用“最好”一詞。
“最好”，絕非一句空話：萬華配給華衛琦一個優秀的科研團隊，一筆上不封頂的科研經費，一個能鉆研MDI技術、足以攀登世界科技高峰的工作平臺，還有靈活的獎勵機制……
打動華博士的，更有萬華對他“掏心掏肺”的關切之情：不僅幫助他找對象，還幫助解決對象的工作問題。為此，公司連開多次會議研究，并懇求煙臺市委給予支持……
知己知心如此，夫復何求？
“三年努力引進丁博士”“‘五顧茅廬’請來馬博士”“善于挖人的人力總監自己都是被挖來的”……在萬華，諸多引進人才的故事成為美談。2018年，新加入萬華的各類人才就有1100多名，創歷年新高。
正是憑著信任、激勵、包容，人才的價值在萬華得到最大程度的體現。
華衛琦給我們講起關于“十連敗”的故事：
那是一個MDI技術升級改造項目，經過2年多籌備，即將投入生產，卻遭遇管道堵塞、反復停產。
“每停產一次，損失500萬元。試試停停10次，5000萬元打了水漂。”
華衛琦當時是MDI項目裝置經理。第六次失敗時，他站在反應設備面前，心情無比焦慮。
員工們也失去了耐心，沖上來把他團團圍住。有位工人一把揪著他衣領，指著一堆堆廢料吼道：“你知道每次花多少錢嗎？你們到底行不行？”
“只有再試，才能成功！”素來溫和的華衛琦也急了：“這條生產線是大家的命，也是我的命！”
揪在他衣領上的手漸漸松開……
創新，不僅需要智慧，更考驗定力。
“‘可以允許創新失敗，但決不允許不創新’，這就是我們萬華的理念！”丁建生說。
試驗—失敗—再試驗—再失敗……
失敗，既是成功道路上的“攔路虎”，也是走向成功的“墊腳石”。
第11次試驗，終于取得重大突破：MDI單套設備規模由原來的8萬噸提升到20萬噸以上。
老廠區東門，實驗室一面墻上鐫刻著當年立下的誓言：“不屈不撓，萬華人也！”
有心人，終不負。
2008年1月8日，北京人民大會堂。
丁建生從黨和國家領導人手中接過國家科技進步一等獎證書，百感交集。
創新，就是生產力。
如今回頭再看，當初5000萬元的代價與至今累計盈利幾百億元之間，是一個“不等式”，又是一個“方程式”。在這“不等式”與“方程式”不斷破解中，萬華人更深刻地體悟到聚才、愛才、用才帶來的無窮威力。
多年之后，萬華高管和那家跨國公司高管再次相遇，有這樣一番對話——
“你們當初拿到報告時什么心情？”
“如獲至寶。”
“為什么不把技術轉讓給我們？”
“除非我們日薄西山，決不可能賣技術！”
富有戲劇性的是，當這家跨國公司試圖再和萬華商談合作事宜的時候，萬華禮貌地回絕了。
這位跨國公司的高管感嘆道：“當時沒收購萬華，是我們最大的失誤。”
在采訪中，公司領導層強烈的憂患意識給記者留下深刻印象。
“無論是和優秀的同行相比，還是和自己的目標相比，都沒有到驕傲的時候。”廖增太說，面向未來，萬華必須在高質量發展中實現新飛躍。
在煙臺萬華化學集團中央研究院先進表面材料中心，工作人員陳丁丁在做聚氨酯發泡實驗（2018年12月8日攝）。新華社記者郭緒雷 攝
只有不斷創新，才能在競爭中立于不敗之地。今天的萬華，擁有國內外6大研發基地、7大國家級創新平臺、150多個裝備先進的實驗室，一大批小試、中試產品形成梯隊接力……
創新，不僅是科技，也包括發展理念。
猶如一枚硬幣的兩面，化學工業在造福人類的同時，也帶來了環境污染。
在煙臺萬華化學集團中央研究院先進表面材料中心，紀曉曉博士（右）和厲濤博士在做水性環保甲油實驗（2018年12月8日攝）。新華社記者郭緒雷 攝
不計成本搞環保、堅持不懈抓安全，是萬華人的執著追求。在同行業中，萬華第一個提出“零排放”環保目標。
浙江，寧波大榭島，萬華寧波公司。
車過跨海大橋，但見驚濤拍岸。一進島，便遠遠看見被香樟樹掩映的廠區，細雨蒙蒙中遠山如黛。在這里，我們看不見跑冒滴漏，聞不見異常氣味，聽不見機器噪聲，是一個“三不見”化工企業。
萬華還設有“零事故”目標：一切從細節出發，力求將安全事故變成不可能。
進入生產區，我們看到了這樣的場景：“兩人成行、三人成列”，員工們走路排列整齊、步伐一致；上下樓梯，必須手扶欄桿……
萬華安全總監陳毅峰解釋說，就是要讓安全管理滲透到每一個行為習慣中。
煙臺萬華化學集團安全總監陳毅峰在介紹企業的安全管理體系（2018年12月6日攝）。新華社記者郭緒雷 攝
篳路藍縷，玉汝于成。
今年，是門捷列夫編制化學元素周期表150周年。150年前已知元素只有63種，隨著人類的不斷探索，元素周期表中未知元素留下的空白正一個個被填補進去，如今的元素已達到118種。
中國的改革何嘗不是如此——
從思想理論創新到體制機制創新，從“科學技術是第一生產力”到“創新是引領發展的第一動力”，從“尊重知識、尊重人才”到“人才是第一資源”，黨帶領人民上下求索，不斷向時代作答，填補了一個又一個空白，開創了一個又一個歷史新階段……
一以貫之闖新路，回答實踐之問——
如果說實行改革開放是一次偉大的覺醒，那么建立社會主義市場經濟體制則是一個偉大的創舉。
40多年來，黨領導人民解放思想、實事求是，勇于探索、大膽實踐，發現并求證了“計劃經濟≠社會主義”“市場經濟≠資本主義”兩個不等式，進行了前所未有的社會主義市場經濟的探索實踐：
從搞好國營大中小企業、發展個體私營經濟到深化國資國企改革、發展混合所有制經濟；
從單一公有制到公有制為主體、多種所有制經濟共同發展和堅持“兩個毫不動搖”；
從傳統的計劃經濟體制，到前無古人的社會主義市場經濟體制，再到使市場在資源配置中起決定性作用，更好發揮政府作用；
……
特別是黨的十八大以來，在以總書記同志為核心的黨中央堅強領導下，這一偉大實踐不斷推向新境界，書寫了中國特色社會主義政治經濟學的時代新篇。
國有企業改革，無疑是其中分量最重的章節。
40多年來，萬華改革、創新、發展的探索實踐，成為中國特色社會主義政治經濟學的一個生動樣本。
這是在萬華煙臺工業園展廳里展示的萬華高分子材料在不同領域產品上的應用（拼版照片，4月30日攝）。新華社記者 郭緒雷 攝
其中的“變”與“不變”尤其給人啟迪：
公有制實現形式在變，但公有制主體地位始終不變——
從輕工部部屬企業，到公司制改造、股份制改造、員工持股、混合所有制、股票上市……萬華產權結構從單一國有走向混合多元，正是我國公有制實現形式在變的縮影。
萬華整體上市后，擁有國資、員工持股、外資以及各類社會資本等，多種經濟成分共生共贏。萬華1978年資產不過數億元，2018年底資產總額已達到769億元。這其中，國資運營平臺持股21.59%為第一大股東。
萬華是中國國企改革的生動寫照。
放眼全國，到2017年，國有企業（不含金融企業）資產總額達183.5萬億元，較1978年增長400倍。國有經濟的活力、控制力、影響力均大大增強。
“國企改革以令人信服的實踐表明，我們既開創性地實現社會主義市場經濟體制，又成功地堅持了公有制的主體地位，推動了社會主義基本經濟制度的鞏固和完善。”國務院國資委研究中心研究員周麗莎對記者說。
企業勞動關系在變，職工主人翁地位始終不變——
在萬華，從“鐵飯碗”到全員合同制，從“鐵工資”到績效獎勵、員工持股，企業勞動關系在變。但是，員工的主人翁地位沒有變，獲得感在改革發展中與日俱增：
對員工購房提供最高20萬元、最長12年的免息貸款；為技師設置特殊津貼；實施“藍金領工程”為一線工人搭建成長平臺；大學畢業生工資水平不低于一線城市……
萬華有一個“咖啡時間”。每月由集團高管主持，與隨機抽取的10名一線職工一起喝咖啡、聊家常、提意見，能解決的馬上解決，不能馬上解決的制定整改方案。
萬華有一個平等的氛圍。在萬華廠區門口，我們遇到一位年輕職工攔住廖增太：“廖總，請您戴好安全帽……”
萬華有一項可靠的制度。集團章程規定：凡是涉及職工利益的重大問題，未經職代會通過的方案不出臺，未經職代會討論通過的大事不拍板。
山東社會科學院經濟研究所所長張衛國說：“堅持以人民為中心是改革的初心，國有企業職工的主人翁地位在改革中必須得到體現和保障。”
企業與市場的關系在變，報國情懷始終不變——
從放權讓利到政企分開，從管人管事到管資產管資本，政府和市場關系發生深刻變化，市場已在企業的經營中起決定性作用。
但是，國有企業作為中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，作為社會主義市場經濟的“頂梁柱”的地位作用始終不變。
“為民做事、為國擔當，是萬華的初心。”萬華人強烈的使命意識與報國情懷，給記者留下深刻印象。
采訪中，年近60歲的老工人趙軍生帶著一些工人自豪地唱起了萬華廠歌：“萬丈光華，承擔著歷史責任；萬丈光華，輝映著民族前途。”
萬華人就是有這樣的氣質：始終將企業的命運與國家、民族的前途緊緊連接在一起。
萬華有錢了。有人建議可搞房地產，蓋一座煙臺市最高樓作為地標建筑。李建奎搖搖頭說：“萬華定了一個規矩，決不偏離化學領域，永遠聚焦主業。這是我們對實業報國的理解和踐行。”
感恩奉獻：萬華向災區捐款，向當地老年協會捐款；成立“陽光萬華”基金，關注白血病預防與治療；以投資等方式幫助貧困農民脫貧致富……
萬華總裁寇光武說，我們在實現經濟效益上要走在前列，在承擔社會責任上也要走在前列，在實現“兩個一百年”目標上更要走在前列。
公司治理結構在變，堅持黨的領導始終不變——
董事會、經理層、監事會、職工代表大會、股東大會；國資、員工股、外資、民資等各類資本共同參與，萬華法人治理結構不斷調整完善。
一路改革，旗幟高擎。
萬華黨委副書記周喆感慨說：“40年來，萬華成功背后有諸多經驗，歸結為一條就是：堅決跟黨走、用好黨出臺的每一項改革政策!”
首任董事長兼黨委書記李建奎、股份公司董事長兼黨委書記丁建生、現任董事長兼黨委書記廖增太……萬華黨委書記和董事長始終由一人“一肩挑”，確保國有企業黨委發揮領導作用，把方向、管大局、保落實。
萬華始終將黨支部建在生產裝置單元上，成為堅強戰斗堡壘，所有共產黨員關鍵時候總是沖鋒在前……
改革永遠在路上。
“使國有企業成為貫徹新發展理念、全面深化改革的骨干力量，成為我們黨執政興國的重要支柱和依靠力量。”總書記對國有企業的殷切重托，始終激勵著萬華人不忘初心、牢記使命。
2018年12月18日，人民大會堂，萬眾矚目。
在慶祝中國改革開放40周年的重要歷史時刻，總書記發出了新的進軍號令：
“動員全黨全國各族人民在新時代繼續把改革開放推向前進，為實現‘兩個一百年’奮斗目標、實現中華民族偉大復興的中國夢不懈奮斗。”
千里之外，從萬華煙臺工業園到萬華寧波公司，萬華人齊聚大屏幕前，凝神諦聽。
“建成社會主義現代化強國，實現中華民族偉大復興，是一場接力跑，我們要一棒接著一棒跑下去”。
……
總書記的講話在萬華人心中久久激蕩，也激發起億萬人民千帆競發、百舸爭流的磅礴力量。
“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。
看吧，新時代的神州大地上，無數像萬華一樣的企業、億萬中華兒女正以發憤圖強、拼搏奮斗，不斷創造著無愧于時代、讓世界刮目相看的新的更大奇跡！
